Moue interrogative : les employés de The Kooples ont été surpris d’apprendre, au printemps dernier, que les frères Elicha lâchaient la barre et cédaient leur enseigne « rock’n’roll » et androgyne, fondée en 2008, au groupe Maus. La plupart d’entre eux n’avaient jamais entendu parler de cette société suisse. On peut, il est vrai, classer le clan centenaire qui la contrôle, un des plus riches de la Confédération, parmi d’autres dynasties de la distribution qui fuient autant l’exposition médiatique que les mondanités, comme les Mulliez d’Auchan ou les Walton de Walmart, tous rangés sous la bannière du « pour vivre heureux vivons cachés ».

Fin septembre, les personnels de The Kooples ont rencontré pour la première fois leurs nouveaux actionnaires dans le « flagship » parisien des Ternes . Un moyen de se familiariser avec les autres marques du groupe, Lacoste, Aigle ou encore l’ex-américain Gant, achetées progressivement depuis 1998 pour former aujourd’hui un pôle international de quelque 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires.

Le pari des marques de luxe abordables

L’opération The Kooples s’inscrit dans la stratégie de Maus de se positionner sur le luxe abordable. « Un segment promis à une croissance plus rapide que le luxe tout court, notamment en Chine », insiste Thierry Guibert, qui a pris en 2015 la direction opérationnelle du pôle Maus Frères Brand Group, ainsi que la présidence du fameux crocodile.

Les vêtements The Kooples vont être réorientés vers leur ADN de départ, dont ils s’étaient éloignés. « Ces derniers temps, on a vu passer beaucoup de fleurs, d’imprimés un peu surprenants pour la marque, on va revenir vers des choses plus sobres et le noir, la couleur maison », expliquait ainsi début octobre la patronne d’une boutique parisienne. « L’objectif est de retrouver un assortiment équilibré pour le couple autour du ‘tayloring’, tout en développant une gamme d’accessoires au-delà de la petite maroquinerie et des chaussures déjà proposées », complète Thierry Guibert.

Encore très franco-française – plus de 70% des ventes dans l’Hexagone -, la marque the Kooples a un évident potentiel international que son nouveau PDG, Romain Guinier, est chargé de déployer, notamment en Asie, comme il l’a fait avec succès avec Aigle. Le groupe Maus compte sur ses marques de prêt-à-porter pour regonfler ses marges, qui ces dernières années ont fondu.

Un empire sous pression en Suisse

Car l’empire Maus va mal. Sur son marché domestique, l’inventeur des premiers grands magasins populaires helvètes est sous pression. En trois ans, la chaîne Manor – contraction des noms des fondateurs Maus et Nordmann – a déjà changé deux fois de patron. Fin septembre, l’entreprise a dû se résoudre à annoncer la fermeture de son paquebot Art déco, sur la prestigieuse Bahnhofstrasse qui conduit à la gare centrale de Zurich, l’une de ses machines à cash. Une décision imposée par l’échec de la renégociation de son bail avec l’assureur Swiss Life. La fin d’un feuilleton qui a duré plus de cinq ans, entre actions en justice, proposition de rachat des murs et pétition auprès des clients.

L’affaire fait grand bruit à Zürich et nuit à l’image de Manor. Swiss Life, qui entendait tripler le loyer actuel, s’est montré peu amène avec son locataire, qu’il a accusé de « manque d’anticipation entrepreneuriale ». Le syndicat Unia clame son inquiétude et exige « des solutions internes pour maintenir les emplois et éviter des licenciements ». Le nouveau patron de Manor, Jérôme Gilg, a reconnu que la perte du magasin de la Bahnhofstrasse, qui voit passer 6 millions de personnes par an, « impactera nos chiffres de manière importante à partir de 2020 ».

Manor est engagé depuis deux ans dans une restructuration d’envergure. Au siège bâlois, 200 emplois administratifs et informatiques ont même été supprimés. « Du jamais vu », observe Anne Rubin, représentante du commerce de détail à l’Unia. Recruté en 2016 pour impulser une nouvelle dynamique en raison de ses faits d’armes chez Monoprix, le Français Stéphane Maquaire a toutefois été remercié en janvier dernier – la rumeur dit qu’il aurait présenté des projets trop audacieux aux yeux de la famille. C’est un homme du sérail, Jérôme Gilg, l’ancien patron de la chaîne de magasins de bricolage et de jardinage Jumbo, qui a pris le relais. Pour l’heure, aucun bilan du plan de relance n’a été divulgué.

« Depuis 2016, ils ne publient plus leur chiffre d’affaires », note Nicolas Inglard, directeur général d’Imadeo, un cabinet spécialisé dans la distribution. Un silence qui a priori ne laisse rien présager de bon. « Aujourd’hui, Manor pèse 40% d’un chiffre d’affaires groupe de 5 milliards d’euros », indique Jean-Bernard Rondeau dans l’une des rares interviews de ce membre de la famille Maus par alliance, unique porte-parole du groupe. Sur quinze ans, l’érosion est sensible. Mais « l’entreprise est toujours profitable », affirme le dirigeant. Tout juste, selon le magazine Bilanz, qui évoque des marges oscillant entre 0 et 1% pour Manor.

Le groupe souffre du vieillissement de la gamme de ses produits, et par voie de conséquence de ses clients, les jeunes étant depuis longtemps partis chez les as de la fast fashion pour s’habiller, et de sa lenteur à prendre le virage de l’e-commerce – le site manor.ch n’a vraiment décollé qu’en 2012. La décision de la Banque nationale suisse, en 2015, de laisser le franc s’apprécier librement par rapport à l’euro, n’a rien arrangé : une partie des frontaliers vont désormais allégrement faire leurs courses en France et en Allemagne, où tout est beaucoup moins cher. Le géant Migros est touché de la même manière : il a dû mettre en vente sa chaîne de magasins haut de gamme Globus.

Une dynastie familiale aguerrie

Il ne faudrait toutefois pas enterrer le géant Maus trop vite. La famille, liée aujourd’hui par un pacte d’actionnaires qui englobe une quinzaine de personnes, a démontré, au cours des 130 dernières années, une grande résilience. « Avec Gottlieb Duttweiler du groupe Migros et Karl Schweri du discounteur Denner, les Maus font partie des grandes figures historiques de la distribution en Suisse », souligne Marc Benoun, de l’Académie des sciences commerciales (1).

Venu d’Alsace, devenue allemande après la guerre de 1870, Mayer Maus s’installa à Bienne, à la frontière des cantons de Vaud et de Berne, dans le négoce de mercerie et bonneterie. En 1902, ses fils Ernest et Henri persuadent le détaillant Léon Nordmann, l’un de leurs principaux clients, de créer à Lucerne un grand magasin à prix modérés sur le modèle de Marks & Spencer. Ce lieu en accès libre, sans obligation d’achat, où les articles textiles à prix fixes sont clairement étiquetés, marquait une véritable rupture avec les pratiques dominantes de l’époque.

Progressivement, le pays se couvre de magasins sur ce modèle, installés le plus souvent au coeur des grandes métropoles, rue de Cornavin à Genève – à l’emplacement d’une maison sacrifiée où avait vécu Jean-Jacques Rousseau -, Greifengasse à Bâle, Bahnhofstrasse à Zürich, mais aussi dans des villes plus petites comme Bienne ou Saint-Gall. En 1929, le mariage du fils de Léon Nordmann, Robert, avec la fille d’Ernest Maus, Simone, lie définitivement le destin des deux familles. Les années 1930 ouvrent toutefois une période d’incertitude pour les dirigeants du groupe, d’origine juive.

Dans un climat antisémite, le Conseil national prononce en 1933 l’interdiction pour deux ans d’ouvrir ou d’agrandir les grands magasins. Une décision présentée comme une défense des petits commerçants, qui vise en fait à gêner les grands négociants juifs. Prudents, les Maus placent leurs premiers pions à l’étranger.

Une internationalisation précoce

Outre-Atlantique, ils rachètent en 1938 Bergner’s, le grand magasin de Peoria dans l’Illinois, au sud-ouest de Chicago. Inconnue en Europe, cette petite ville est la référence pour observer les tendances d’achat de l’Américain moyen. Surfant sur l’essor de la société de consommation, les Maus en font un opérateur de premier plan dans le Midwest. Plus proche de leurs bases genevoises, ils développent en France la Société alsacienne de Prisunic, affiliée à la centrale d’achat du Printemps, un concept concurrent d’Uniprix, lancée après la crise des années 1930 par les Nouvelles Galeries.

Au fur et à mesure, ils s’intègrent de plus en plus étroitement dans le petit monde des grands magasins via leurs relations avec Pierre Lévy, patron de Devanlay. À ses côtés, ils entrent dès 1953 au capital des Nouvelles Galeries, qui va devenir le numéro 1 français dans la décennie suivante. « Cela nous permettait d’avoir dans trois pays des positions importantes », rappelle Jean-Bernard Rondeau.

Deux décennies plus tard, ils échangent cette participation pour entrer dans le capital du Printemps. Une position de choix sur un marché hexagonal neuf fois plus important que la Suisse. Mais en 1989, les déboires de Bergner’s aux Etats-Unis, après un rachat malheureux, vont mettre à mal leur stratégie internationale et même menacer un moment l’indépendance financière des Maus. « Pour protéger l’ensemble du groupe, on s’est mis en 1991 sous la protection du chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites », raconte Jean-Bernard Rondeau. La même année, le groupe cède ses intérêts dans le Printemps à François Pinault pour assainir ses finances. Mais les liens avec les milieux d’affaires français ne sont pas rompus.

Le deuxième mouvement de l’internationalisation viendra de l’arrivée à la barre d’une nouvelle génération après les décès, à quelques mois d’intervalle, de Jacques Maus, le père de Didier, et d’un de ses cousins. Soucieux de s’appuyer sur un homme de confiance, l’héritier Maus se tourne vers Jean-Jacques Delort, l’ex-président du directoire du Printemps, avec lequel il s’intéresse à Devanlay et ses marques, dont la licence mondiale des fameux polos Lacoste.

En 2012, les Maus finiront par acquérir 100% du crocodile , suite aux divergences des héritiers de René Lacoste et relanceront la marque. En redéfinissant le positionnement et le marketing, mais aussi la fabrication. Ils avaient déjà repris Aigle, en 2003, dans l’idée de poursuivre le développement des vêtements outdoor. Et, via une OPA hostile – une méthode qui ne leur ressemble pourtant pas -, l’enseigne BCBG Gant, en 2007, alors entre des mains suédoises . Aujourd’hui, l’ensemble des marques de prêt-à-porter pèse 3,3 milliards d’euros.

Après la diversification en Suisse, l’heure est au recentrage

En Suisse, après l’ère de la diversification tous azimuts à la fin des années 1990 (électronique, équipement sportif, jeans, ameublement, etc.), le groupe s’est recentré sur Manor et Jumbo, « deux enseignes leader ou coleader sur leur marché », souligne Jean-Bernard Rondeau. L’activité de cartes de crédit Accarda a été cédée l’an dernier, de même que la chaîne de magasins de vêtements de sport Athleticum, avalée par le français Decathlon, très agressif sur les prix.

La famille continue bien sûr à investir, mais de façon plus ciblée : 500 millions de francs suisses sur la période 2015-20, dont la moitié dans la rénovation des magasins et l’autre dans la logistique, l’informatique et l’e-commerce. « Son maillage du territoire est suffisamment étroit [61 magasins, NDLR] pour que tout Suisse trouve un magasin à moins de dix-sept minutes de chez lui », se félicite Jérôme Gilg, devant une citronnade à la cafétéria de Cornavin. Un réseau précieux pour pouvoir rivaliser, en matière de livraison, avec Amazon ou Zalando.

Si la Bahnhofstrasse de Zurich a dû fermer en catastrophe, un tout nouveau magasin a été inauguré dans la capitale fédérale, Berne, au printemps dernier, à la faveur de la déconfiture d’un concurrent. C’était la volonté de Stéphane Maquaire de combler ce trou sur la carte de Suisse, mais il a été remercié avant de pouvoir inaugurer son bébé. Le bâtiment préfigure l’évolution future des magasins : derrière son authentique façade médiévale, le dernier-né de l’empire Manor est numérisé en diable, avec moult écrans derrière les caisses et dans les vitrines, des bornes de consultation du site au sous-sol et un personnel équipé de tablettes pour conseiller la clientèle.

Ses 4 500 m2 peuvent paraître modestes par rapport à la taille moyenne d’un Manor (22 000 m2) et limitent la taille de l’assortiment, mais l’idée est que le client aille sur le site maison pour consulter l’ensemble des produits disponibles. Dans les magasins, Manor veut multiplier à l’avenir les animations, les pop-up stores et les alliances avec des marques reconnues. Sur un modèle proche du partenariat exclusif avec Sephora dans les cosmétiques, Jérôme Gilg a signé au début de l’été un accord avec Bio c’Bon.

« C’est bien vu car l’enseigne a commencé à ouvrir des points de vente en Suisse romande et cela va compléter le rayon bio qu’ils avaient créé avant que cela ne devienne la mode », commente Nicolas Inglard, d’Imadeo. Dans le flagship de Cornavin à Genève, qui attire 10 millions de visiteurs par an, soit plus que la tour Eiffel, les clients peuvent faire personnaliser leurs baskets ou leur barre de Toblerone.

La relève se prépare

Au dernier étage du Cornavin, se trouvent les bureaux des principaux dirigeants. Didier Maus, 63 ans, est le grand patron, dont la soeur Marie-Laure a épousé Jean-Bernard Rondeau. Ayant débuté comme chef de rayon, il est réputé pour l’attention qu’il prête aux détails, mais aussi pour son scepticisme initial à l’égard du commerce électronique – il craignait les hauts taux de retour qui caractérisent les achats de vêtements en ligne.

Il est secondé par ses cousins Thierry Halff, 61 ans, l’homme de l’immobilier et du développement, et Pierre-André Maus, 53 ans, un normalien passé par McKinsey, en charge de la digitalisation. Ce dernier, cinéphile, grand lecteur et passionné d’art contemporain, s’occupe aussi du prestigieux prix Manor, qui récompense de jeunes artistes suisses.

Depuis dix ans, une structure a été mise en place pour accompagner les héritiers qui souhaitent s’investir à terme dans l’entreprise. Pour l’instant, « on leur conseille d’habitude d’aller voir à l’extérieur », explique Jean-Bernard Rondeau. Il faut d’abord faire ses preuves loin de la famille. Selon le magazine Bilanz, les prétendants les plus motivés sont au nombre de sept – parmi eux figurent trois enfants de Didier Maus. Ils travaillent à Londres, Vienne, Hong-Kong… Le porte-parole ne commente pas, si ce n’est que, pour la première fois, des femmes font partie du cercle.

Il se dit toutefois qu’aucun d’eux ne se passionne véritablement pour la distribution à l’ancienne. De leurs expériences exotiques, ils pourraient bien tirer la conclusion que l’avenir est aux marques de luxe. L’acquisition de The Kooples sera suivie d’autres.